Zum Thema - Aktuelle Projektherausforderungen in der Versicherungswirtschaft

Die heutige Lage der Versicherungswirtschaft ist geprägt durch eine (historisch ungewohnte) Kompetitivität, auch aus dem Ausland, einen gestiegenen Service- und Kostenanspruch der Kunden und durch reduzierte Reserven aufgrund von Kapitalmarktabschwächungen und rechtlichen/steuerlichen Änderungen der letzten Jahre.

Die dadurch entstandene mangelnde Ertragslage der Versicherer erfordert auch zukünftig massive Kostensenkungsprogramme, erste deutsche Versicherer sind in den letzten Jahren bereits insolvent geworden. Auch Out- und Co-Sourcing Alternativen werden in diesem Zusammenhang intensiv diskutiert. Generell kann man sagen, dass relevante Marktanteile in der Zukunft nur noch mit hocheffizienten Organisationen erreichbar beziehungsweise zu halten sind.

Die Schaden-, Betriebs- und Vertriebsbereiche stellen hierbei die wesentlichen Kostentreiber eines Versicherungsunternehmens dar. Hier sind mit entsprechenden Initiativen und dem Einsatz von optimalem Vorgehen (Best Practices) erhebliche Kostenreduktionen zu garantieren. Werden etwa die Schadenzahlungen in einem Unternehmen um nur 3% gesenkt, wird damit bei einem Versicherer mittlerer Größe (500 Mio. € Schadenzahlungen) nachhaltig ein Einsparpotential von 15 Mio. € p.a. realisiert. Vergleichsweise gering ist demgegenüber das Einsparpotential reiner Kostensenkungsprogramme in Randbereichen (IT Infrastruktur, Buchhaltung,…).  

Auf der anderen Seite führt die Erhöhung der Vertriebsproduktion eines profitablen Produktes um wenige Prozentpunkte zu einer drastischen Erhöhung der Ertragslage. Eine reine Bestands- und Kostenbetrachtung führt hier also langfristig auch nicht weiter. Ziel muss sein, das Versicherungsunternehmen durch Senkung der Schaden- und Verwaltungskosten dazu zu bringen, profitable Produkte am Markt darstellen zu können und diese mit einem schlagfertigen Vertrieb in die Breite zu bringen.

Die Versicherer organisieren in unterschiedlicher Weise den Vertrieb, die Verwaltung und die Vertragserfüllung. Vielfach ist die Organisation historisch gewachsen oder aufgrund praktischer und lokaler Erwägungen im Laufe der Zeit angepasst worden. Leistungsfähigere Organisations- und Arbeitsmodelle (Vernetzung und virtuelle Arbeitswelt) ließen sich jedoch nicht mehr effizient auf das ursprüngliche Modell übertragen. So wurden in den vergangenen Jahren mehr oder weniger große Veränderungsinitiativen gestartet, die sich aber häufig als nicht stringent nutzen- und /oder qualitätsgetrieben herausgestellt haben. Die Dynamik des Marktes wurde oftmals massiv unterschätzt, die Veränderungsvorhaben dauerten viel zu lange und die ursprünglich verfolgte Herausforderung war längst kein "heißes" Wettbewerbsthema mehr. In vielen Fällen war nach abschließender Betrachtung der finanzielle Nutzen umstritten oder trat überhaupt nicht ein. Schon zu Beginn der gestarteten Initiative hätte weder die Planung noch die Ausrichtung der Änderung einer nutzenorientierten Überprüfung standgehalten.

Generell kann man feststellen, dass sich - ausgehend von der Ertragsproblematik der letzten Jahre - eine deutliche Kosten-Sensibilisierung der Unternehmensführung erkennen lässt. Es werden aktuell anstehende und teilweise auch laufende Projekte einer harten wirtschaftlichen Kosten-/Nutzenbewertung unterzogen. In diesem Rahmen stellt sich dann schon zu Beginn die klare Frage nach der „richtigen“ Lösung und Methode, die überprüfbar dem Unternehmen einen spürbaren Ertrags- und Wettbewerbsvorteil bringt.

Methodisch zweifelhaft ist es dann, Nutzenbewertungen isoliert zu führen - allerdings ein häufig praktizierter Weg.

Ein Beispiel ist hier die faktisch vorhandene Verkettung von Produktivität und Qualität der Sachbearbeitung. Eine Einsparung an Mitarbeitern kann beispielsweise durch zu hohe Schadenzahlungen, schlechtes Underwriting, schlechte Vertriebsunterstützung erkauft sein. Diese negativen Effekte tauchen naturgemäß mit einigem Zeitverzug auf, so dass die Rückverfolgung auf die eigentlichen Ursachen erschwert ist und somit auch die folgenden Maßnahmen zur Beseitigung steigender Kosten dazu tendieren, nochmals in die falsche Richtung zu gehen.

Ein weiteres Beispiel stellen notwendige IT-Investitionen dar, die selten unmittelbaren Nutzen bringen, aber langfristig so zwingend werden, dass eine frühzeitige Planung und Einführung vieles verhindert hätte, was sich kurzfristig nicht mehr lösen lässt. Man denke hier an die Notwendigkeit, aufgrund der Marktsituation neue Produkte und Dienstleistungen schnell verarbeitbar zu machen: Häufig scheitert dies an den vorhandenen technischen Rahmenbedingungen, oder durch fehlende technische Qualität der IT-Unterstützung sind entsprechende Angebote von vorneherein zu teuer - das Unternehmen ist damit wettbewerbsunfähig.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass sich in der Zukunft nur noch diejenigen Umsetzungsvorhaben rechnen werden,

• die einer realistischen und umfassenden Nutzen- und Kostenbewertung standhalten
• die nachhaltige positive Kosteneffekte erzeugen
• die beteiligte Mitarbeiter stärken und nicht schwächen
• deren Umsetzung in einem knappen Zeithorizont durchgeführt wird

Eine strategische Zielfindung und sorgfältige Bewertung zu Beginn, eine effektive Projektvorbereitung und ein stringentes, motivierendes Projektumfeld sind die Erfolgsgrößen auf dem Weg dorthin.

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